Все крупные общедоступные облака имеют FAAS предложения  (AWS Lambda, Azure Functions, Google Functions, Oracle Cloud Functions). Кроме того FAAS также могут быть доступны в локальных вариациях с помощью таких фреймворков, как Apache OpenWhisk. У них есть некоторые ограничения с точки зрения ресурсов (например, для AWS максимум 10 ГБ памяти и 15 минут времени выполнения), но они могут покрыть многие варианты использования современных приложений.

Степень модульности бессерверной функции может варьироваться. От единственной, очень сфокусированной ответственности, например, создания SMS-сообщения при подтверждении заказа, до полноценного микросервиса, который может работать бок о бок с другими микросервисами, реализованными в контейнерах или работающими на виртуальных машинах (в этой беседе Сэм Ньюман подробно описывает взаимосвязь между FaaS и микросервисами).

Преимущества FaaS

Когда бессерверные функции простаивают, они ничего вам не стоят (модель «Pay per use»). Если бессерверная функция вызывается 10 клиентами одновременно, 10 ее инстансов запускаются почти одновременно (по крайней мере, в большинстве случаев). Полное предоставление инфраструктуры, управление, высокая доступность (по крайней мере, до определенного уровня) и масштабирование (от 0 до лимитов, определенных клиентом) полностью предоставляются командами специалистов, работающих за кулисами.

Бессерверные функции обеспечивают эластичность на стероидах и позволяют сфокусироваться на том, что выделяет ваш бизнес среди других.

Таким образом, FaaS подразумевает два больших преимущества.

• Эластичность на стероидах: масштабирование вверх и вниз по необходимости и оплата только за то, что используется.

• Фокус на том, что отличает ваш бизнес: сконцентрируйте силы на разработке наиболее важных приложений, не тратя драгоценную энергию на сложные области, такие как современные инфраструктуры, которые FaaS предлагает вам в качестве товара.

Эластичность и затраты

«Хорошее сервис» подразумевает, помимо прочего, стабильно хорошее время отклика. Ключевым моментом здесь является согласованность: она должна быть хорошей как при нормальной, так и при максимальной нагрузке приложения.

«Новый сервис» должен быстро выходить на рынок с минимально возможными стартовыми вложениями и с самого начала должен быть «хорошим сервисом».

Когда мы хотим запустить новый сервис, модель FaaS, вероятно, будет лучшим выбором. Бессерверные функции можно быстро настроить и минимизировать затраты на инфраструктуру. Их модель «pay per use» подразумевает отсутствие стартовых вложений. Их возможности масштабирования обеспечивают стабильное время отклика при различных уровнях нагрузки.

Если по прошествии некоторого времени нагрузка станет более стабильной и предсказуемой, тогда ситуация может измениться, и более традиционная модель, основанная на выделенных ресурсах, будь то кластеры Kubernetes или виртуальные машины, может стать более удобной, чем FaaS.

Различные профили нагрузки могут вызвать резкую разницу в счетах за облако при сравнении FaaS с решениями, основанными на выделенных ресурсах.

Но насколько большой может быть разница в затратах? Как всегда, это зависит от конкретного случая, но что не вызывает сомнений так это то, что неправильный выбор может иметь большое влияние на счет за облако.

Бессерверные функции могут СЭКОНОМИТЬ ВАМ МНОГО ДЕНЕГ, ровно также как и могут СТОИТЬ ВАМ БОЛЬШИХ ДЕНЕГ

Оценка затрат на облако сама по себе уже становится отдельной наукой, но все равно мы можем почувствовать потенциальные преимущества одной модели над другой, используя прайс-лист AWS на момент написания стаьи.

Пример приложения. Рассмотрим приложение, которое получает 3.000.000 запросов в месяц. Обработка каждого запроса с помощью Lambda с 4 ГБ памяти занимает 500 мс (ЦП назначается автоматически в зависимости от памяти).

FaaS имеет модель “pay per use”, поэтому, независимо от кривой нагрузки (будь то пиковая или фиксированная), стоимость в месяц является фиксированной: 100,60 долларов США.

С другой стороны, если мы рассмотрим модель, основанную на выделенных виртуальных машинах, все будет по-другому, и стоимость сильно зависит от формы кривой нагрузки.

Сценарий с пиками нагрузки. Если для нагрузки характерны пиковые моменты, и мы хотим гарантировать постоянное хорошее время отклика для наших клиентов, нам необходимо определить размер инфраструктуры, чтобы выдерживать пиковую нагрузку. Если на пике у нас есть 10 одновременных запросов в секунду (что вполне возможно, если 3.000.000 запросов сосредоточены в определенные часы дня или в определенные дни, например, в конце месяца), вполне возможно, что нам понадобится виртуальная машина (AWS EC2) с 8 процессорами и 32 ГБ памяти, чтобы обеспечить ту же производительность, что и Lambda. В этом случае ежемесячная стоимость подскочит до 197,22 долларов США (можно сэкономить при заключении многолетнего контракта, но это снижает финансовую гибкость). Затраты увеличились почти вдвое. Эту разницу можно уменьшить путем динамического включения и выключения экземпляров EC2 в зависимости от нагрузки, но для этого требуется, чтобы нагрузка была предсказуемой, что увеличивает сложность и стоимость решения.

Сценарий с равномерной нагрузкой. Если нагрузка в основном равномерная, то дела обстоят совсем по другому. Если нет пиков, то мы можем легко выдержать нагрузку с помощью гораздо более дешевой машины. Вероятно, будет достаточно виртуальной машины с 2 процессорами и 8 МБ памяти, а ежемесячные затраты в этом случае составят 31,73 доллара США, что меньше трети стоимости Lambda.

Реалистичное экономическое обоснование намного сложнее и требует тщательного анализа, но, просто глядя на эти упрощенные сценарии, становится ясно, что модель FaaS может быть очень привлекательной в некоторых случаях, но может стать очень обременительной при других обстоятельствах. Поэтому очень важно иметь возможность изменять модель развертывания соответствующим образом.

Тут возникает вопрос: как мы можем достичь такой гибкости? Насколько это будет сложно?

Анатомия кодовой базы современного приложения

При использовании современных методов разработки кодовая база приложения обычно разбивается на логические области

• Логика приложения. Код (обычно написанный на таких языках, как Java, TypeScript или Go), который реализует то, что должно делать наше приложение 

• DevSecOps (CI/CD). Обычно это скрипты и файлы конфигурации, которые автоматизируют сборку, тестирование, проверки безопасности и развертывание приложения.

Логика приложения

Мы можем разделить логику приложения бэкенд сервиса на логические части

• Бизнес-логика. Код, который реализует поведение службы, выраженное в форме логических API (методов или функций), которые обычно ожидают некоторые данные, например, в формате JSON, в качестве входных и возвращают некоторые данные в качестве выходных. Этот код не зависит от технических механизмов, связанных с реальной средой, в которой он выполняется, будь то контейнер, бессерверная функция или сервер приложения. Находясь в контейнере, эти логические API могут быть вызваны чем-нибудь наподобие Spring Boot (если языком является Java), Express (с Node) или Gorilla (с Go). При вызове в бессерверной функции он будет использовать конкретный механизм FaaS, реализованный конкретным облачным провайдером.

• Код, связанный с развертыванием. Код, который касается механики среды выполнения. Если необходимо поддерживать более одной модели развертывания, должны быть разные реализации этой части (но только этой части). В случае развертывания в контейнерах это та часть, где сосредоточены зависимости от аналогов Spring Boot, Express или Gorilla. В случае FaaS эта часть будет содержать код, реализующий механизмы, определенные конкретным облачным провайдером (функции AWS Lambda, Azure или Google Cloud, которые имеют собственные проприетарные библиотеки для вызова бизнес-логики).

Для обеспечения гибкости стратегии развертывания с минимально возможными затратами крайне важно четко разделять эти две части, что подразумевает:

• «Кода, связанный с развертыванием» импортирует модули «бизнес-логики»

• «Бизнес-логика» никогда не импортирует какие-либо модули/пакеты, которые зависят от конкретной среды выполнения.

Следуя этим двум простым правилам, мы максимизируем объем кода (бизнес-логики), пригодного для использования всеми моделями развертывания, и, следовательно, минимизируем стоимость перехода от одной модели к другой.

Невозможно абстрактно оценить относительные размеры частей «бизнес-логики» и «кода, связанного с развертыванием». Но на примере, анализируя одну простую интерактивную игру, развертываемую как на AWS Lambda, так и на Google Application Engine, выясняется, что «код, связанный с развертыванием», составляет 6% от кодовой базы (всего около 7 200 строк кода). Таким образом, 94% кодовой базы одинаковы, независимо от того, работает ли служба в Lambda или в контейнере.

DevSecOps (CI/CD)

Это часть кодовой базы, отвечающая за автоматизацию сборки, тестирования (включая шлюзы безопасности) и развертывания приложения.

Этапы сборки и развертывания по своей природе сильно зависят от фактической среды выполнения, выбранной для выполнения сервиса. Если мы выберем контейнеры, то на этапе сборки, скорее всего, будут использоваться инструменты Docker. Если мы выберем поставщика FaaS, этапа сборки как такового не будет, но будут команды для загрузки кода в механизм FaaS и инструктирования на точке входа при вызове бессерверной функции. Точно так же могут быть проверки безопасности, специфичные для модели FaaS.

В то же время, если мы обеспечим четкое разделение между «бизнес-логикой» и «кодом, связанным с развертыванием», мы также сможем получить большие преимущества, когда дело доходит до тестирования. Если «бизнес-логика» и «код, связанный с развертыванием» разделены, модульные и, что наиболее важно, интеграционные тесты могут быть запущены независимо от конечной модели развертывания, выбрав простейшую конфигурацию и запустив для нее наборы тестов. Тесты можно запускать даже на рабочих станциях разработчиков, что значительно увеличивает скорость тестового фидбека.

По-прежнему существует потребность в некоторых этапах тестирования после завершения развертывания, но основная часть тестовой работы, которая является проверкой правильности «бизнес-логики», может быть выполнена независимо от развертывания, что значительно повышает продуктивность разработчиков.

Стремитесь изолировать то, что не зависит от модели развертывания, и максимизировать это

Если мы хотим быть гибкими в выборе модели развертывания, мы должны сохранять четкие границы между тем, что относится к «коду, связанному с развертыванием», и тем, что является независимым. Это означает, что наши решения нужно продумывать заранее, чтобы минимизировать первое и максимизировать второе, а также обеспечить четкое разделение этих частей на протяжении всего жизненного цикла проекта/продукта, возможно, используя регулярные ревью дизайна и кода.

Заключение

Бессерверные функции представляют собой отличное решение для современных архитектур. Они предлагают самое быстрое время выхода на рынок, самую низкую стоимость входа и самую высокую эластичность. По этим причинам они являются лучшим выбором, когда нам нужно вывести на рынок новый продукт или когда нам приходится сталкиваться с очень непостоянными нагрузками.

Но со временем все может измениться. Нагрузки могут стать более стабильными и предсказуемыми, и в таких обстоятельствах модели FaaS могут оказаться намного дороже, чем более традиционные модели, основанные на выделенных ресурсах.

Поэтому важно сохранять гибкость для изменения моделей развертывания приложений с минимально возможными затратами. Это может быть достигнуто путем обеспечения четкого разделения между тем, что является ядром логики приложения, которое не зависит от платформы, на которой оно работает, и тем, что зависит от конкретной выбранной модели развертывания.

Следуя этим нескольким простым рекомендациям по архитектуре с самого начала и включив регулярные процессы экспертной оценки, мы можем сохранить эту гибкость.

Узнать подробнее о курсе «Microservice Architecture«.

Режим валютного курса Банка России

Банк России в нормальных условиях не совершает валютных интервенций с целью повлиять на динамику курса рубля. В то же время Банк России пристально следит за ситуацией на валютном рынке и может совершать операции с иностранной валютой для поддержания финансовой стабильности.

Режим плавающего валютного курса

В настоящее время в России действует режим плавающего валютного курса. Это означает, что курс иностранной валюты к рублю определяется рыночными силами — соотношением спроса на иностранную валюту и ее предложения на валютном рынке. Причинами изменения валютного курса могут быть любые факторы, воздействующие на изменение этого соотношения. В частности, на динамику валютного курса могут оказывать влияние изменение импортных и экспортных цен, уровней инфляции и процентных ставок в России и за рубежом, темпы экономического роста, настроения и ожидания инвесторов в России и мире, изменение денежно-кредитной политики центральных банков России и других стран. (Информация о динамике курса рубля и факторах, оказывающих на нее влияние, содержится в ежеквартальном Докладе о денежно-кредитной политике).

Таким образом, курс рубля не определяется правительством или центральным банком, он не является фиксированным и какие—либо цели по уровню курса или темпам его изменения не устанавливаются. Банк России в нормальных условиях не совершает валютных интервенций с целью повлиять на динамику курса рубля. Это отличает режим плавающего валютного курса от многочисленных разновидностей режима управляемого курса.

Согласно статье 34.1 Федерального закона «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» основной целью денежно-кредитной политики Банка России является защита и обеспечение устойчивости рубля посредством поддержания ценовой стабильности. Устойчивость национальной валюты означает не фиксированный курс по отношению к другим валютам, а сохранение покупательной способности денег за счет стабильно низкой инфляции. В условиях низкой инфляции объем товаров и услуг, которые можно приобрести на одну и ту же сумму в рублях, существенно не изменяется в течение долгого времени. Это поддерживает уверенность населения и бизнеса в национальной валюте и формирует благоприятные условия для роста российской экономики.

Плавающий курс является важной составляющей режима таргетирования инфляции, при котором главной целью центрального банка является обеспечение ценовой стабильности. Банк России перешел к режиму плавающего валютного курса в ноябре 2014 года. Введению плавающего курса предшествовал многолетний период постепенного повышения гибкости курсообразования, в течение которого Банк России последовательно сокращал свое присутствие на внутреннем валютном рынке. Переход к режиму плавающего курса проходил постепенно, чтобы смягчить процесс адаптации участников рынка к колебаниям валютного курса в условиях более гибкого курсообразования.

Подробнее с историей курсовой политики Банка России Вы можете ознакомиться здесь.

Зачем Банк России перешел к режиму плавающего курса

Плавающий курс действует как «встроенный стабилизатор» экономики, что является его основным преимуществом по сравнению с управляемым курсом. Он помогает экономике подстраиваться под меняющиеся внешние условия, сглаживая воздействие на неё внешних факторов.

Например, при росте цен на нефть рубль укрепляется и это снижает риски «перегрева» экономики, а при падении цен на нефть происходит ослабление рубля, что оказывает поддержку отечественным производителям за счет увеличения объемов экспорта и стимулирования импортозамещения.

Другим примером работы плавающего курса как «встроенного стабилизатора» является его влияние на трансграничное движение капитала. Если валютный курс фиксированный или управляемый, изменение другими странами процентных ставок и, соответственно, изменение разницы между внутренними и внешними процентными ставками может приводить к росту притока или оттока спекулятивного капитала. При режиме плавающего курса увеличение спроса на валюту или ее предложения со стороны участников рынка в результате изменения разницы между внутренними и внешними ставками приводят к соответствующему изменению валютного курса, делая спекулятивные операции невыгодными.

Поскольку режим фиксированного или управляемого курса повышает зависимость экономики от внешних условий, он также делает и денежно-кредитную политику зависимой от политики других стран и внешнеэкономической ситуации. В рамках режима управляемого курса при изменении внешних условий центральный банк вынужден проводить операции для воздействия на курс национальной валюты, которые могут оказывать влияние и на другие экономические показатели, в том числе темп инфляции, причём в нежелательном направлении.

Плавающий курс позволяет Банку России проводить самостоятельную денежно-кредитную политику, направленную на решение внутренних задач, в первую очередь на снижение инфляции.

Режим плавающего валютного курса в настоящее время действует в большинстве развитых стран.

Роль Банка России на валютном рынке

Введение режима плавающего валютного курса означает отказ от проведения Банком России регулярных валютных интервенций в целях воздействия на курс рубля. Политика центрального банка при плавающем курсе состоит в том, чтобы в нормальных условиях не вмешиваться в рыночные процессы и позволить курсу рубля выполнять свою роль «встроенного стабилизатора».

Однако Банк России продолжает внимательно следить за ситуацией на валютном рынке и может проводить операции с иностранной валютой (в том числе на возвратной основе) в целях поддержания финансовой стабильности.

В качестве угрозы для финансовой стабильности Банк России рассматривает такую динамику обменного курса, которая может привести к формированию устойчивых девальвационных ожиданий, повышенному спросу на наличную иностранную валюту, росту долларизации депозитов и существенному ухудшению финансовой устойчивости кредитных организаций и предприятий.

Банк России может проводить операции на валютном рынке и для пополнения международных резервов. Значительный объем международных резервов даст Банку России возможность проводить операции в целях поддержания финансовой стабильности, а также обеспечивать бесперебойное обслуживание  внешнего долга в течение нескольких лет даже при сложной экономической ситуации.

Операции по пополнению международных резервов должны проводиться в небольших объемах таким образом, чтобы не оказывать влияние на динамику курса рубля. При принятии решений о покупке иностранной валюты Банк России учитывает динамику курса, состояние российской экономики и платежного баланса.

Раскрытие информации о курсовой политике

Информация о курсовой политике Банка России и факторах, оказывавших влияние на динамику курса рубля, содержится в Докладах о денежно-кредитной политике, Основных направлениях единой государственной денежно-кредитной политики, Годовых отчетах Банка России. Помимо этого, каждое решение в области курсовой политики сопровождается публикацией пресс—релиза. Также на сайте представлены ответы на часто задаваемые вопросы по этой теме.

На сайте содержится подробная информация об операциях Банка России на валютном рынке, статистические данные о параметрах и объемах операций («Покупка и продажа иностранной валюты», «Репо в иностранной валюте» и «Валютный своп по предоставлению иностранной валюты»), статистическая информация по валютному рынку и ответы на часто задаваемые вопросы о порядке установления Банком России официальных курсов иностранных валют по отношению к рублю.

Рекомендации по оптимизации функции «Вопросы и ответы» — Power BI

• Статья
• 01/15/2022
• Чтение занимает 9 мин

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

Спасибо!

В этой статье

Эффективный обработчик позволяет задавать вопросы о данных с помощью обычных фраз и естественного языка. еще более мощные возможности — это то, что вы ответили на ваши данные, что & в Power BI.

Чтобы разрешить Q & a успешно интерпретировать большую коллекцию вопросов, на которые он может ответить, в параметре q & необходимо сделать предположения о модели. Если структура модели не соответствует одному или нескольким допущениям, необходимо настроить модель. эти корректировки для Q & a — это те же лучшие оптимизации для любой модели в Power BI независимо от того, используется ли Q & A.

В следующих разделах описано, как настроить модель так, чтобы она хорошо работала с Q & A в Power BI. С помощью инструмента «вопросы и ответы» & вы научитесь основным бизнес-терминам в & вопросах и исправлениях вопросов, которые запрашивают конечные пользователи. В некоторых случаях сложно дать ответ на вопрос из-за несоответствующей формулировки данных или их отсутствия. Рекомендации по оптимизации в таких ситуациях приведены в следующих разделах. Дополнительные сведения см . в статье Q A Tools.

Добавление отсутствующих связей

если в модели отсутствуют связи между таблицами, ни Power BI отчетов, ни Q не & могут интерпретировать, как присоединить эти таблицы. Связи являются основой хорошей модели. Например, нельзя использовать запрос «общий объем продаж клиентам в Сиэтле», если между таблицами заказов и клиентов отсутствует связь. На следующих изображениях показана модель, требующая работы, и модель, готовую для Q & .

Нужно настроить

На первом рисунке между таблицами клиентов, продаж и продуктов отсутствуют связи.

Готово для Q

На втором рисунке определены связи между таблицами.

Переименование таблиц и столбцов

Для Q A важно выбрать таблицы и столбцы & . Например, предположим, у вас есть таблица с именем Сводка клиентов, содержащая список клиентов. Необходимо использовать запросы вроде «Отобразить сводку клиентов в Чикаго» вместо «Отобразить клиентов в Чикаго».

Хотя вопрос & a может выполнять некоторые базовые разбиения по словам и обнаруживать множественные числа, & в отличие от них предполагается, что имена таблиц и столбцов точно соответствуют их содержимому.

Рассмотрим другой пример. Представьте, что у вас есть таблица с именем Учет сотрудников, содержащая имена, фамилии и количество сотрудников. У вас есть другая таблица с именем Сотрудники, содержащая количество сотрудников, должностей и даты поступления на работу. Люди, знакомые с моделью, могут понять такую структуру. Другой пользователь, который отправит запрос «Пересчитать сотрудников» получит количество строк из таблицы «Сотрудники». Такой результат, скорее всего, представляет не то, что пользователь имел в виду, так как он отражает количество должностей, которые каждый сотрудник занимал в течение своего трудового стажа. Лучше переименовать эти таблицы, чтобы имена отражали их содержимое.

Нужно настроить

Имена таблиц Сведения о магазине и Список продуктов следует настроить.

Готово для Q

Имена Магазин и Продукты для этих таблиц подойдут лучше.

Исправление неправильных типов данных

Импортированные данные могут содержать неправильные типы данных. В частности, столбцы даты и числа , импортированные как строки , не обрабатываются Q A как даты и числа. Необходимо выбрать правильный тип данных в модели Power BI.

Значение «Не суммировать» для столбцов года и идентификатора

По умолчанию Power BI агрессивно вычисляет числовые столбцы, поэтому, например, на запрос «общий объем продаж за год» может поступить ответ в виде огромного количества продаж за большое количество лет. Если некоторые столбцы не нужно так вычислять, установите для свойства Способ вычисления итогового значения по умолчанию значение Не суммировать. Обратите внимание, что со столбцами год, месяц, день и идентификатор проблемы возникают чаще всего. Другие столбцы, которые не имеют разумных значений, например Age, могут также использовать преимущества настройки суммарных данных по умолчанию , чтобы не суммировать или свести к среднему. Этот параметр можно найти на вкладке данные после выбора столбца.

Выбор категории данных для каждого столбца «дата» и «географический регион»

Параметр Категория данных предоставляет дополнительные сведения о семантике содержимого за пределами своего типа данных. Например, столбец с целым числом может быть помечен как «почтовый индекс», столбец со строкой может быть помечен как «город», «страна», «регион» и т.  д. В & . A использует эти сведения двумя важными способами: для выбора визуализации и для смещений языков.

Во-первых, Q & A использует сведения о & , чтобы выбрать тип отображаемого визуального элемента. Например, он определяет, что столбцы с категорией данных «дата» или «время» обычно лучше отображать на горизонтальной оси графика или на оси воспроизведения в пузырьковой диаграмме. Он также предполагает, что результаты, содержащие столбцы с географическими категориями данных, целесообразно показать на карте.

Во-вторых, вопрос & A делает некоторые обоснованные предположения о том, как пользователи, скорее всего, говорят о столбцах Date и geography, чтобы помочь ему понять определенные типы вопросов. Например, слово «когда» в запросе «Когда Ивана Кузнецова приняли на работу?» почти наверняка касается столбца даты, а в запросе «Количество клиентов в Иванове», скорее всего, подразумевается город Иваново, а не фамилия Иванов.

Выбор свойства «Сортировать по столбцу» для соответствующих столбцов

Свойство Сортировать по столбцу позволяет при сортировке по одному столбцу выполнять автоматическую сортировку по другому столбцу. Например, при постановке запроса «сортировать клиентов по размерам», вероятно, вам нужно, чтобы столбец «Размер кепки» был отсортирован по базовому номеру (XS, S, M, L, XL), а не по алфавиту (L, M, S, XL, XS).

Нормализация модели

Не беспокойтесь, мы не предлагаем вам полностью переделывать модель. Однако некоторые структуры настолько сложны, что Q & A не обрабатывает их правильно. если вы выполняете некоторую базовую нормализацию структуры модели, удобство использования Power BI отчетов значительно увеличивается, а также точность ответов & .

Следуйте этому общему правилу: Каждая уникальная «вещь», о которой говорит пользователь, должна быть представлена только одним объектом в модели (таблицей или столбцом). Поэтому, если пользователь говорит о клиентах, должен быть один объект клиент. Если пользователь говорит о продажах, должен быть один объект продажи. Все просто, правда? Возможно, но это зависит от формы данных, с которой вы начинаете работать. В редакторе запросов доступны возможности изменения формы, если они вам нужны. Но многие более простые преобразования можно выполнять с помощью вычислений в модели Power BI.

В следующих разделах содержатся некоторые распространенные преобразования, которые могут вам понадобиться. дополнительные сведения о нормализации модели см. в статье нормализация и денормализация статьи знакомство со схемой «звезда» и важность Power BI .

Создание новых таблиц для сущностей с несколькими столбцами

Если несколько столбцов функционируют как единый отдельный блок в большой таблице, эти столбцы следует разделить на подтаблицы. Например, предположим, у вас есть столбец «Имя контакта», «Должность контакта» и «Телефон контакта» в таблице Компании. Лучше создать отдельную таблицу Контакты, которая будет содержать имя, должность и телефон, а также ссылку на таблицу Компании Этот подход упрощает отправку вопросов о контактах независимо от вопросов о компании, контактами которой они являются, а также позволяет более гибко отображать результаты.

Нужно настроить

Готово для Q

Сведение для исключения контейнеров свойств

Если в модели есть контейнеры свойств, их нужно реструктуризировать, чтобы для одного свойства существовал один столбец. контейнеры свойств, удобные для управления большим количеством свойств, не имеют большого количества встроенных ограничений, которые не предназначены ни для Power BI отчетов, ни & для решения.

Например, рассмотрим таблицу Демографические данные клиентов со столбцами «Идентификатор клиента», «Свойство» и «Значение», где каждая строка представляет отдельное свойство клиента (например, возраст, семейное положение, город и т. д). Перегружая значение столбца значений на основе содержимого столбца свойств, & в Q A невозможно интерпретировать большинство запросов, ссылающихся на него. Простой запрос, например «показать возраст каждого клиента» может сработать, так как он может быть интерпретирован как «показать клиентов и демографические данные клиентов со свойством «возраст»». Но структура модели просто не поддерживает более сложные запросы, например «средний возраст клиентов в Чикаго». хотя пользователи, непосредственно создающие Power BI отчеты, иногда могут находить привлекательные способы получения искомых данных, Q & A работает только в том случае, если каждый столбец имеет единственное значение.

Нужно настроить

Готово для Q

Объединение в избежание секционирования

Если вы разделили данные на несколько таблиц или свели значения нескольких столбцов, вашим пользователям будет трудно выполнить многие стандартные операции или они вообще не смогут их выполнить. Сначала рассмотрим типичный пример секционирования таблиц: таблица Продажи 2000–2010 и таблица Продажи 2011–2020. Если все важные отчеты доступны только для определенного десятилетия, это можно так и оставить для отчетов Power BI. Однако гибкость Q & позволяет пользователям получать ответы на такие вопросы, как «общий объем продаж по годам». Чтобы этот запрос сработал, необходимо объединить данные в одну таблицу модели Power BI.

Также рассмотрим типичный столбец со сведенными значениями: таблица Заказы экскурсий содержит столбцы «Автор», «Заказ», «Город1″, Город2» и «Город3». Такая структура не позволяет правильно обрабатывать даже такие простые запросы, как «количество заказов по городам». Чтобы запрос сработал, создайте отдельную таблицу Города заказов экскурсий, которая объединяет значения городов в один столбец.

Нужно настроить

Готово для Q

Разделение форматированных столбцов

если источник, из которого импортируются данные, содержит форматированные столбцы, Power BI отчеты (и Q & A) не будут доступны внутри столбца для анализа его содержимого. Поэтому, если у вас есть, например, столбец Полный адрес, в котором указаны адрес, город и страна, следует разбить его на столбцы «Адрес», «Город» и «Страна», чтобы пользователи выполняли запросы к этим столбцам по отдельности.

Нужно настроить

Готово для Q

Точно так же, если есть столбец «ФИО» для пользователя, может потребоваться добавить столбцы Имя и Фамилия на случай, если кто-то захочет отправить запрос с использованием имени или фамилии.

Создание новых таблиц для столбцов с несколькими значениями

аналогичная ситуация, если источник, из которого импортируются данные, содержит столбцы с несколькими значениями, Power BI отчеты (и Q & a) не могут быть доступны внутри столбца для анализа содержимого. Поэтому, если столбец «Композитор» содержит несколько имен авторов песни, его следует разбить на несколько строк в отдельной таблице Композиторы.

Нужно настроить

Готово для Q

Денормализация во избежание неактивных связей

Единственное исключение из правила «нормализация лучше» возникает при наличии нескольких путей из одной таблицы в другую. Например, предположим, есть таблица Рейсы со столбцами «Идентификатор города вылета» и «Идентификатор города назначения», каждый из которых связан с таблицей Города. Одну из этих связей придется пометить как неактивную. Так как Q & A может использовать только активные связи, вы не можете задавать вопросы об источнике или назначении, в зависимости от того, какие из них выбраны. Если вместо этого выполнить денормализацию столбцов с названиями городов в таблицу Рейсы, вы можете отправлять такие запросы: «Отобразить рейсы на завтра из Сиэтла в Сан-Франциско».

Нужно настроить

Готово для Q

Добавление синонимов в таблицы и столбцы

этот шаг применяется специально для вопросов & и ответов (а не для Power BI отчетов в целом). Пользователи часто используют разные термины для названия одного того же понятия, например: общий объем продаж, чистая выручка от продаж, общая чистая выручка от продаж. Эти синонимы можно добавить в таблицы и столбцы в модели Power BI.

Этот шаг может быть важен. Даже при использовании понятных имен таблиц и столбцов пользователи & в вопросах задавайте вопросы с помощью словаря, который в первую очередь поступает на них. а не выбирают слова из списка предопределенных столбцов. Чем больше правильно подобранных синонимов вы добавите, тем удобнее будет пользователям работать с вашим отчетом. Чтобы добавить синонимы, перейдите в представление модели Power BI, откройте вкладку «Моделирование» и выберите поле или таблицу. Для добавления синонимов используйте поле Синонимы, представленное в области «Свойства».

При добавлении синонимов будьте предельно внимательны. Если добавить один и тот же синоним в несколько столбцов или таблиц, возникнет неоднозначная ситуация. &В. в. для выбора между неоднозначными синонимами используется контекст, но не все вопросы имеют достаточно контекста. Например, пользователь просит посчитать количество клиентов. Если в вашей модели слово «клиент» обозначает три вещи, пользователь может не получить ответ на свой запрос. В таких случаях основной синоним должен быть уникальным, так как в формулировке используется именно он. Обработчик может сообщить пользователю о неоднозначности. Например, в ответе на запрос «показать количество архивных записей клиентов» он может попросить сформулировать запрос иначе.

Дальнейшие действия

введение в Power BI Q A

13 способов произвести хорошее впечатление на собеседовании

Оговоримся сразу: задача профессионального рекрутера (если он действительно профи) не в том, чтобы оценить вас чисто субъективно «нравится — не нравится» на уровне эмоций, без рационального обоснования. Его задача оценить:

1. Сможете ли вы достойно справиться с теми функциями, которые предполагает вакансия. Тут важны ваши способности, опыт, потенциал. А способности и потенциал не всегда зависят только от профессиональных знаний и опыта — склад характера, психотип тоже имеют значение. Для многих современных профессий так называемые soft skills (гибкие навыки) имеют дальше большее значение, чем узкоспециализированные профессиональные знания. Например, где-то критически важны коммуникативные навыки (причем они тоже бывают разными), а где-то — умение глубоко сосредоточиться и проявить крайнюю внимательность к деталям. Такие качества, как ответственность, пунктуальность важны вообще везде. Кандидатов, которые производят впечатление ненадежных и безответственных, сразу исключают из итогового списка.
2. Впишетесь ли вы в коллектив. Проще говоря, комфортно ли будет коллегам с вами взаимодействовать. От этого может зависеть командный результат работы, да и вообще атмосфера в коллективе влияет на очень многое. Скорее возьмут комфортного в общении «середнячка», чем блестящего профессионала, который производит впечатление конфликтного человека или настолько не вписывается в принятую в компании культуру общения, что взаимодействие с ним может создать дискомфорт всем остальным.
3. Вашу заинтересованность в этой работе и серьезность настроя. Работодателям невыгодно принимать тех, кто с высокой вероятностью уволится в течение первых же месяцев, даже если они очень опытные профессионалы.
4. Общую адекватность. Да, это слишком обтекаемое понятие, но реальность такова, что в каждой компании найдется не одна история неудачного найма «человека-проблемы»: например, хронического «опоздуна» или скандалиста, из-за которого компания потеряла важного клиента, или просто слишком оторванного от реальности, что тоже крайне негативно сказалось на работе. После них рекрутеры, и непосредственные руководители, принимающие участие в собеседованиях, очень боятся обжечься и порой «дуют на воду». Не стоит давать для этого лишние поводы своим поведением.

Поэтому на собеседовании важно не допустить досадных ошибок в общении, которые могут быть превратно истолкованы не в вашу пользу. Сделайте всё возможное, чтобы случайности не помешали вам произвести приятное впечатление. В этом помогут простые правила хорошего тона. Если вы отлично знакомы с деловым этикетом, то знаете их и так. Правда, знать и соблюдать — не одно и то же. Перед собеседованием не будет лишним вспомнить о них снова.

Поищите больше информации о компании перед встречей. Если изучали ее еще перед тем, как отправить отклик, освежите информацию в памяти. Без этого вполне можно обойтись, если вы претендуете на массовую линейную позицию (например, продавца). Но если вы устраиваетесь менеджером или специалистом, то для вас станет плюсом возможность упомянуть на собеседовании что-то, что вы знаете о компании, ее проектах и достижениях. Это показывает вашу заинтересованность в работе именно здесь. Работодатели это ценят. А некоторых случаях такая подготовка — совершенно необходимое условие. Например, очень странно, если вы маркетолог и ничего не разузнали о продуктах компании перед встречей. Для руководителей предварительно почитать о компании тоже обязательно.

Опаздывать на собеседование нельзя. Это относится и к традиционному очному интервью, и к уже ставшему для нас привычному онлайн-формату. Об этом правиле знают все и всё равно часто его нарушают из-за обидных случайностей. Можно привести тысячу причин, объясняя, что вообще-то вы очень пунктуальны, просто в этот раз вам не повезло, но увы — первое впечатление о себе вы уже испортите и получите минус в оценке. Вы должны быть готовы к пробкам на дорогах, поломке транспорта, тому, что не сумеете сразу найти нужный адрес, что засбоит домашний интернет или компьютер. Подключайтесь к видеовстрече заранее, рассчитывайте время на дорогу с запасом: ничего страшного, если вы появитесь на связи / на месте раньше, чем нужно, зато успеете еще раз собраться с мыслями и исключите эффект «взмыленности» и взволнованности из-за спешки.

Тоже элементарное правило, которое, тем не менее, очень часто нарушают. Всё бывает, в том числе обстоятельства, которые невозможно предвидеть. Чувствуете, что можете не успеть на собеседование — постарайтесь позвонить заранее и честно объясните ситуацию, попросите назначить другую дату. Это воспринимается гораздо лучше, чем если вы просто не придете или не подключитесь, но позвоните потом. При втором варианте уже будут сделаны выводы о вашей необязательности.

Конечно, внешность не главное, но встречать на собеседовании все равно будут по манерам и по одежке. Чтобы последняя не подвела, позаботьтесь о своем внешнем виде (даже если ваше интервью проходит в онлайн-формате!). Как это сделать, мы уже рассказывали. Общий совет для всех, независимо от того, предполагает ли ваша работа присутствие в офисе: главное — выглядеть аккуратно и невызывающе. Что касается стиля одежды, то постарайтесь узнать заранее, есть ли в компании дресс-код (разумеется, это касается случаев, когда предполагается работа в офисе). Ничего зазорного, если вы спросите про дресс-код, когда договариваетесь о встрече. Если строгого дресс-кода нет, то допустимо одеться в сдержанном стиле кэжуал.

Возможно, зарядившись кофеином, вы лучше соображаете. Но это не значит, что нужно брать с собой на собеседование недопитый стаканчик капучино или ставить рядом с компьютером чашку с американо. Минимум вещей — минимум проблем. И уж точно не стоит приезжать на очное собеседование с пакетами из магазина — так вы продемонстрируете, что не очень-то заинтересованы в этой работе, раз зашли сюда просто «по пути».

Возможно, рекрутер попросит распечатанную копию вашего резюме или портфолио. Всё это должно быть наготове, чтобы не пришлось рыться в сумке, копаясь в груде лишних бумажек и отнимая драгоценные минуты интервью. Разумеется, ваш собеседник может всё это распечатать и сам, раз вы эти документы уже ему направляли. Но почему бы вам не использовать простую возможность показать свою собранность и деловой настрой?

Это правило хорошего тона для любых деловых встреч. Человек, который уткнулся в телефон, показывает тем самым свою незаинтересованность в том, что происходит вокруг, и в цели своего визита. Да и вам в ожидании встречи полезнее еще раз пробежаться глазами по своему резюме и подготовить основные тезисы устного рассказа о себе, чем листать ленту соцсетей.

Вас начинают оценивать еще до того, как вы войдете в кабинет и начнете беседу. Многие рекрутеры и непосредственные руководители, которые подбирают сотрудника себе в команду, внимательно наблюдают за тем, как кандидат ведет себя, появившись в офисе. Будьте вежливы с секретарем на ресепшен, а если вас поведут в переговорную комнату через рабочие помещения, при входе поздоровайтесь с сотрудниками, которые там сидят. На такие мелочи обращают внимание, и у вас есть шанс показать себя как человека, с которым приятно иметь дело.

Не бойтесь сделать первый шаг при общении с рекрутером (или вашим потенциальным начальником) — начните беседу сами. Старайтесь изначально задать позитивный тон общению: «растопить лед» легкой уместной шуткой (только не переборщите!) или замечанием о погоде. Будьте открыты и приветливы, но в то же время постарайтесь держаться в рамках деловой беседы. Например, если заметили грамоты или дипломы в кабинете собеседника или что-то знаете о его успешных рабочих проектах, спросите об этом — ему будет приятно. Возможно, у вас найдутся общие темы и даже общие знакомые в деловом мире. Это поможет наладить неформальный контакт, который так важен для возникновения неподдельной человеческой симпатии. Одновременно вы продемонстрируете свои коммуникативные навыки, которые, возможно, важны для этой вакансии.

Стараясь установить контакт с собеседником, важно держаться золотой середины. Переход на приятельский стиль общения, неловкие попытки польстить неуместными комплиментами, посулить личные выгоды, если рекрутер посодействует вам в устройстве на эту работу, излишне подробный рассказ о вашей жизни с целью вызвать восхищение или, наоборот, жалость — всё это за гранью приличий и сыграет против вас.

Такое же простое и очевидное правило, как «прийти вовремя», но и о нем часто забывают. У рекрутера обычно есть сценарий беседы и стандартный набор информации, которую он должен рассказать кандидатам о компании и условиях работы. Не сбивайте его, чтобы он ничего не упустил. Если в процессе возникнет уточняющий вопрос, запомните его или запишите и задайте потом: рекрутер обязательно даст такую возможность.

Даже если вас очень сильно воодушевляет вакансия, это компания вашей мечты, не нужно пытаться поразить собеседника напором эмоций и тем более давить на него («Поверьте, я тот, кто вам нужен!», «Пожалуйста, пожалуйста, дайте мне шанс, эта работа нужна мне как воздух! Обещаю, вы не пожалеете, если возьмете меня!»). Излишняя экспрессия может вызвать впечатление о вашей неуравновешенности. Постарайтесь проявить свою заинтересованность в спокойном тоне. Просто расскажите, чем вас привлекает эта компания и эта вакансия, задавайте больше вопросов по существу работы — тем самым вы дадите понять, что она вам действительно интересна.

Редкое собеседование обходится без неудобных вопросов. Причины поиска работы, конфликты с руководителем, профессиональные неудачи — работодателю важно составить полную картину вашего опыта.

Будьте откровенны, но не уходите в негатив: будьте осторожны в высказываниях о предыдущих руководителях и компаниях,в которых вы работали. И уж точно не стоит пытаться обмануть собеседника: кадровый рынок меньше, чем кажется, ваш интервьюер может оказаться приятелем вашего бывшего начальника, а рекрутеры разных компаний зачастую хорошо знакомы друг с другом — им не составит труда навести о вас справки и проверить ваши рекомендации. О типичных ошибках в рассказе о себе мы писали здесь. А как отвечать на неудобные вопросы — здесь.

Бывает, что поведение интервьюера на собеседовании вызывает раздражение. Возможно, это стресс-интервью — один из способов проверки ваших коммуникативных навыков. Например, задавая много вопросов подряд, проверяют вашу внимательность и умение сосредоточиться. Ничего удивительного, если работа предполагает большой поток устной информации в режиме многозадачности (вы устраиваетесь личным помощником руководителя, администратором в офисе, менеджером по работе с клиентами). Часто и резко перебивают, пытаются сбить с толку? Возможно, проверяют стрессоустойчивость. Сможете реагировать сдержанно и доброжелательно — получите плюсик к своей кандидатуре. Другой вопрос, сможете ли вы потом работать в таком же режиме постоянно, привычен ли вам такой формат. Если нет — это не та работа, которая вам нужна. Поэтому не стесняйтесь прямо спросить интервьюера, правильно ли вы понимаете, что вакансия предполагает много общения в стрессовом режиме.

Удачи на собеседовании!

Когнитивная гибкость — обзор

Когнитивная гибкость

Когнитивная гибкость (также называемая «переключением») относится к нашей способности переключаться между различными умственными установками, задачами или стратегиями (Diamond, 2013; Miyake & Friedman, 2012). В лаборатории когнитивная гибкость обычно исследуется с использованием парадигмы переключения задач (обзор см. в Kiesel et al., 2010; Vandierendonck, Liefooghe, & Verbruggen, 2010). В этой парадигме участники должны чередоваться между двумя или более задачами.Переключение с одной задачи на другую требует определенных когнитивных затрат. Эта стоимость измеряется «стоимостью переключения», представляющей собой разницу в производительности (время реакции и/или частота ошибок) между переключением задач и повторениями задач (Jersild, 1927; Spector & Biederman, 1976; Vandierendonck et al., 2010). Можно выделить два различных типа затрат на переключение: глобальные и локальные затраты на переключение. Глобальная стоимость коммутатора ¹ относится к разнице в производительности между чистыми блоками (т.д., блок, включающий повторение одного-единственного задания; AAAA или BBBB) и смешанные блоки (т. е. блоки, включающие чередование двух задач; ABABAB). Напротив, локальные затраты на переключение соответствуют конкретной разнице между испытаниями с повторением задачи и испытаниями с переключением задач в смешанных блоках. В частности, локальные затраты на переключение измеряются путем сравнения производительности в переходах A A и B B (испытания повторения задачи) с производительностью переходов B A и A B (испытания переключения задачи) в смешанный блок, такой как AABBAABB (например,г., Кизель и др., 2010; Край и Линденбергер, 2000; Майр, 2001; Vandierendonck и др., 2010). Для измерения когнитивной гибкости локальные затраты на переключение в настоящее время предпочтительнее глобальных затрат на переключение, поскольку на глобальные затраты на переключение также влияет разница в загрузке рабочей памяти между обоими блоками (Kiesel et al. , 2010; Vandierendonck et al., 2010). Наконец, асимметричная стоимость переключения обычно наблюдается в парадигмах переключения задач, когда две задачи связаны с неодинаковыми уровнями сложности.То есть стоимость переключения выше при переключении с сложной задачи на более легкую, чем наоборот, что приводит к более высоким затратам на переключение для легкой задачи (например, Monsell, Yeung, & Azuma, 2000; Wylie & Allport, 2000).

В числовой области многие исследования изучали взаимосвязь между когнитивной гибкостью и математическими способностями у детей (см. главу Gilmore and Cragg). Здесь предполагается, что когнитивная гибкость необходима для математических действий, чтобы поддерживать переключение между различными операциями, такими как, например, переключение между сложением и вычитанием.Также предполагалось, что необходима гибкость для переключения между различными стратегиями, например, для переключения между стратегиями поиска, декомпозиции или преобразования при решении арифметических задач (например, Bull & Lee, 2014; Bull & Scerif, 2001; Toll, Van der Ven, Kroesbergen, & Van Luit, 2011). За более конкретным взглядом на роль гибкости при переключении между стратегиями в последовательных испытаниях мы отсылаем заинтересованного читателя к главе 7. между арифметическими операциями.Однако фактическая когнитивная стоимость, связанная с этим переключением, неясна. Одинакова ли связь между стоимостью переключения и арифметической операцией в зависимости от типа выполненного перехода? Например, стоит ли переключатель при переключении между сложением и вычитанием того же значения, что и при переключении между сложением и умножением? Несколько удивительно, насколько нам известно, что в настоящее время такая информация отсутствует. Следовательно, вопрос о том, как именно гибкость связана с арифметической производительностью, остается в значительной степени без ответа.

Исследователи, интересующиеся когнитивной гибкостью, иногда использовали арифметические операции для изучения особенностей переключения задач (например, Baddeley, Chincotta, & Adlam, 2001; Ellefson, Shapiro, & Chater, 2006; Jersild, 1927; Rubinstein, Meyer, & Evans). , 2001). Например, Эллефсон и соавт. (2006) использовали сложения и вычитания для исследования изменений стоимости асимметричного переключения в процессе развития. Учитывая, что решение сложений проще, чем решение вычитаний, для сложений ожидались более высокие глобальные и локальные затраты на переключение по сравнению с вычитаниями.Удивительно, но Эллефсон и соавт. (2006) наблюдали иную картину результатов у детей, чем у молодых людей. Как и ожидалось, дети продемонстрировали асимметричную стоимость переключения с большей стоимостью переключения для сложения, чем для вычитания (т. е. стоимость переключения более важна при переключении с вычитания на сложение, чем наоборот). С другой стороны, молодые люди демонстрировали глобальные и локальные затраты на переключение без какой-либо асимметрии. По-видимому, это различие в развитии было специфическим для арифметических действий, поскольку оно не наблюдалось при переключении одних и тех же участников между совпадающими фигурами по цвету или форме. Здесь как дети, так и молодые люди показали типичные асимметричные затраты на переключение. Чтобы объяснить эту закономерность результатов, Эллефсон и соавт. (2006) предположили, что уровень знакомства с задачами меняется в ходе разработки арифметических операций, что, возможно, влияет на стоимость переключения (например, Meuter & Allport, 1999; Yeung & Monsell, 2003). В отличие от детей, у молодых людей больше опыта и практики в операциях сложения и вычитания, что делает обе эти операции очень знакомыми, что приводит к отсутствию затрат на асимметричное переключение (Эллефсон и др., 2006).

В качестве альтернативы, исследователи, интересующиеся числовым познанием, использовали парадигму переключения задач для изучения связи между арифметическими операциями (например, каким образом различные арифметические операции мешают друг другу или облегчают друг друга; см. следующий раздел) (например, Miller & Паредес, 1990; Збродофф и Логан, 1986). Например, Миллер и Паредес (1990) исследовали интерференцию между умножением и сложением с помощью парадигмы переключения задач. Участники решали арифметические задачи в чистых блоках (содержащих только сложения или только умножения) и в смешанных блоках (переключение между сложениями и умножениями).Наблюдалась глобальная стоимость переключения: сложения и умножения решались быстрее в чистых блоках, чем в смешанных блоках. Выяснилась еще одна интересная закономерность. В чистых блоках сложения решались быстрее, чем умножения. Однако в смешанных блоках наблюдалась обратная картина с более быстрым умножением, чем сложением. Было дано объяснение развития. В процессе развития сложения усваиваются раньше, чем умножения. Поскольку сети сложения и умножения взаимосвязаны в памяти, ранее заученные сложения необходимо блокировать, чтобы предотвратить помехи обучению умножениям (т.г., запрещая 5 в качестве ответа при обучении 2 × 3). Это торможение будет сохраняться во взрослом возрасте, когда обе сети должны быть активированы для успешного выполнения задачи, такой как смешанные блоки (Miller & Paredes, 1990). Кэмпбелл и Арбутнотт (2010) более подробно исследовали природу сложения и умножения стоимости переключения. При этом они воспроизвели результаты, полученные Миллером и Паредесом (1990), смешивая сложения и умножения и обнаруживая более высокую глобальную стоимость переключения для сложений, чем для умножений.Они утверждали, что это открытие связано не с порядком обучения арифметическим операциям, а с эффектом асимметричных затрат на переключение, наблюдаемых при переключении задач. Учитывая, что сложения обычно решаются быстрее и с меньшим количеством ошибок, чем умножения (например, Campbell & Arbuthnott, 2010; Campbell & Xue, 2001; Campbell, 1994), более высокая стоимость переключения для сложений просто отражает более высокую стоимость более легкой задачи, когда переключение включает в себя задачи разной сложности (Campbell & Arbuthnott, 2010).

Хотя часто предполагается связь между гибкостью и арифметическими способностями, обзор литературы несколько неожиданно показал, что эта связь не установлена ​​твердо эмпирически. Существует серьезный недостаток исследований, непосредственно посвященных вопросу переключения между арифметическими операциями (но см. Campbell & Arbuthnott, 2010), что затрудняет получение надежных выводов. Основываясь на вышеупомянутых исследованиях, значение стоимости переключения между арифметическими операциями, по-видимому, зависит от типа арифметической операции (умножение, сложение, вычитание, деление).Однако для лучшего понимания роли асимметричных затрат на переключение арифметические задачи можно было бы дополнить независимыми показателями сложности каждой арифметической операции в отдельности. Кроме того, поскольку на стоимость переключения, по-видимому, влияет знакомство с задачей, в процессе разработки могут быть получены различные модели результатов (например, Ellefson et al., 2006). Еще один нерешенный вопрос заключается в том, не смешиваются ли полностью затраты на переключение, связанные с арифметическими операциями, с затратами на переключение между другими типами информации.Представляет ли человек, представляющий большие затраты при переключении между сложением и вычитанием, также большие затраты при переключении между другими измерениями (например, цвет-форма). Наблюдение, что молодые люди продемонстрировали другую картину результатов для арифметики, чем для переключений «цвет-форма» (Ellefson et al., 2006), может быть первым признаком того, что переключение между арифметическими процессами зависит от домена, а не общего домена. Если бы это было так, то как стоимость локального переключения в арифметической и неарифметической областях предсказывала бы более общие результаты в математике? Как показано ниже, вопрос специфичности домена также поднимается в отношении связи между арифметическими операциями и ингибированием исполнительной функции (например,г., Гилмор и Крэгг, этот выпуск).

Уход за тяжелобольным ребенком (для родителей)

Уход за хронически больным ребенком — одна из самых изматывающих и трудных задач, с которыми может столкнуться родитель. Помимо решения физических проблем и медицинских потребностей, вам придется иметь дело с эмоциональными потребностями вашего ребенка и влиянием, которое затянувшаяся болезнь может оказать на всю семью.

К счастью, этот трудный поиск баланса не должен выполняться в одиночку: группы поддержки, социальные работники и друзья семьи часто могут протянуть руку помощи.

Объяснение хронической болезни ребенку

Честное общение жизненно важно, чтобы помочь ребенку адаптироваться к серьезному заболеванию. Ребенку важно знать, что он болен и о нем будет заботиться. Больница, анализы и лекарства могут показаться пугающими, но они помогают вашему ребенку чувствовать себя лучше.

Объясняя болезнь и ее лечение, давайте четкие и честные ответы на все вопросы так, чтобы ваш ребенок мог их понять.Также важно точно объяснить и подготовить ребенка к лечению, а также к любому возможному дискомфорту, который может сопровождать это лечение.

Не говорите «Это не больно», если процедура может быть болезненной. Вместо этого будьте честны, если процедура может вызвать дискомфорт, боль, давление или жжение. Но затем заверите своего ребенка, что это временно и что вы будете рядом, чтобы предложить поддержку.

Многие больницы предоставляют родителям возможность поговорить с ребенком о долгосрочном диагнозе наедине или с врачом или всей медицинской бригадой (врачами, социальными работниками, медсестрами и т. д.).) настоящее время. Ваш врач или другой медицинский работник, вероятно, может посоветовать, как говорить с ребенком о болезни.

стр. 2

Борьба с жесткими эмоциями

Ваш ребенок будет испытывать множество чувств по поводу изменений, затрагивающих его или ее тело, и его следует поощрять и давать возможность выражать эти чувства, а также любые опасения и опасения. Спросите, что переживает ваш ребенок, и выслушайте ответы, прежде чем рассказывать о своих чувствах или объяснениях.

Этот вид общения не обязательно должен быть устным. Музыка, рисование или письмо часто могут помочь детям выразить свои эмоции и сбежать в фантастический мир, созданный ими самими.

Детям также могут понадобиться напоминания о том, что они не несут ответственности за болезнь. Им свойственно бояться, что они навлекли на себя болезнь своими мыслями, словами или действиями. Убедите ребенка, что это не так, и объясните простыми словами, что происходит. (Вы также можете заверить других детей, что никакие их слова или действия не вызвали болезни их брата или сестры.)

На многие вопросы не будет простых ответов. И нельзя всегда обещать, что все будет хорошо. Но вы можете помочь своему ребенку почувствовать себя лучше, если выслушаете его, скажете, что это нормально и совершенно понятно, что у вас есть такие чувства, и объясните, что вы и ваша семья сделаете его или ее максимально комфортным.

Если ребенок спрашивает «почему я?» нормально честно сказать «я не знаю». Объясните, что, хотя никто не знает, почему возникла болезнь, у врачей есть лекарства от нее (если это так).Если ваш ребенок говорит: «Это несправедливо, что я болен», признайте, что ваш ребенок прав. Детям важно знать, что злиться из-за болезни — это нормально.

Ваш ребенок может спросить: «Я умру?» Ваш ответ будет зависеть не только от состояния здоровья вашего ребенка, но и от его возраста и уровня зрелости. Важно знать, если это возможно, какие конкретные страхи или опасения есть у вашего ребенка, и конкретно их решать.

Если это успокаивает вашего ребенка, вы можете сослаться на свои религиозные, духовные и культурные представления о смерти.Возможно, вы захотите держаться подальше от эвфемизмов для обозначения смерти, таких как «иду спать». Это высказывание может вызвать у детей боязнь ложиться спать ночью.

Независимо от возраста детям важно знать, что есть люди, которые их любят и будут рядом с ними, и что им будет комфортно.

Как и любому взрослому, ребенку потребуется время, чтобы приспособиться к диагнозу и физическим изменениям, и он, вероятно, будет чувствовать грусть, депрессию, злость, страх или даже отрицать, что он болен.Подумайте о том, чтобы получить профессиональную консультацию, если вы видите признаки того, что эти чувства мешают повседневной жизни, или ваш ребенок кажется замкнутым, подавленным и демонстрирует радикальные изменения в привычках в еде и сне, не связанных с физическим заболеванием.

стр. 3

Поведенческие проблемы

Дети с хроническими заболеваниями, безусловно, нуждаются в дополнительной «нежной заботе», но также нуждаются в распорядке детства. Первостепенная — и, возможно, самая сложная — задача для обеспокоенных родителей — как можно более нормально относиться к больному ребенку.

Несмотря на обстоятельства, это означает установление ограничений на неприемлемое поведение, соблюдение обычного распорядка и отказ от баловства. Это может показаться невозможным, но баловство или баловство могут только затруднить возвращение ребенка к повседневным делам. Когда ваш ребенок выписывается из больницы домой, его целью является нормальное состояние.

Работа с братьями и сестрами

Семейная динамика может быть подвергнута серьезному испытанию, когда ребенок болен. Посещения клиник, хирургические процедуры и частые осмотры могут внести серьезные изменения в расписание каждого и нанести эмоциональный урон всей семье.

Чтобы уменьшить давление, обратитесь за помощью, чтобы семейный распорядок был как можно ближе к нормальному. Друзья и члены семьи могут помочь справиться с поручениями, совместными поездками и питанием. Братья и сестры должны продолжать посещать школу и свои обычные развлекательные мероприятия; семья должна стремиться к нормальности и времени, чтобы все могли быть вместе.

Ключ к гибкости. «Старая норма» могла заключаться в том, что вся семья собиралась за столом за домашней едой в 6:00, в то время как «новой нормой» может быть пицца на вынос по ночам в клинике.

Кроме того, подумайте о том, чтобы поговорить с учителями или школьными консультантами других детей и сообщить им, что брат или сестра в семье болен. Они могут следить за изменениями в поведении или признаками стресса у ваших детей.

Обычно братья и сестры хронически больного ребенка становятся злыми, угрюмыми, обиженными, испуганными или замкнутыми. Они могут затевать драки или отставать в учебе. Во всех случаях родители должны уделять пристальное внимание, чтобы другие их дети не чувствовали себя отодвинутыми в сторону из-за требований их больного брата или сестры.Будет полезно, если родители отведут отдельное время для каждого брата или сестры.

Это также может помочь им включиться в процесс лечения, когда это возможно. В зависимости от их возраста и уровня зрелости посещение больницы, встречи с медсестрами и врачами или сопровождение больного брата или сестры в клинику для лечения могут помочь сделать ситуацию менее пугающей и более понятной.

То, что они представляют о болезни и посещениях больниц, часто хуже, чем реальность.Когда они приходят в больницу, они могут составить более реалистичную картину и увидеть, что, хотя неприятные вещи могут быть частью лечения, есть люди, которые заботятся о своем брате или сестре и делают все возможное, чтобы помочь.

стр. 4

Облегчение нагрузки

Стресс, связанный с уходом за ребенком с хроническим заболеванием, значителен, но эти советы могут облегчить напряжение:

• Разбейте проблемы на управляемые части. Если ожидается, что лечение вашего ребенка будет проводиться в течение длительного времени, просматривайте его в более управляемых временных блоках.Планирование на неделю или месяц может быть менее сложным.
• Займись своими нуждами. Больше отдыхайте и, насколько это возможно, уделяйте внимание отношениям с супругом, хобби и дружбе.
• Зависеть от друзей. Пусть они подвозят братьев и сестер на футбольные или театральные занятия. Пусть другие — родственники, друзья — разделят обязанности по уходу за вашим ребенком. Помните, что вы не можете сделать все это.
• Попросите помощи в управлении финансовыми аспектами болезни вашего ребенка.
• Признайте, что каждый по-своему справляется со стрессом. Если у вас и вашего супруга разные стили преодоления трудностей, поговорите о них и постарайтесь приспособиться к ним. Не делайте вид, что их не существует.
• Развитие рабочих партнерских отношений со специалистами здравоохранения. Поймите, что вы все являетесь частью команды. Задавайте вопросы и узнавайте как можно больше о болезни вашего ребенка.
• Проконсультируйтесь с другими родителями в группах поддержки в вашем центре ухода или больнице или в Интернете. Они могут предложить информацию и понимание.
• Ведите дневник.
• Используйте вспомогательный персонал, предлагаемый в лечебной больнице.

Вопросы, на которые должен ответить каждый предприниматель

Кратко об идее

Из сотен тысяч бизнес-предприятий, запускаемых каждый год, многие так и не сдвинулись с мертвой точки. Другие терпят неудачу после впечатляющих запусков ракет.

Почему такие удручающие шансы? Предприниматели — с их склонностью к действию — часто игнорируют составляющие, необходимые для успеха в бизнесе.К ним относятся четкая стратегия, подходящие кадры и организационные средства контроля, которые стимулируют производительность, не подавляя инициативу сотрудников.

Более того, два предприятия не идут по одному и тому же пути. Таким образом, предприниматели не могут обращаться к формулам, чтобы ориентироваться в бесчисленном множестве вариантов, возникающих по мере развития их предприятия. Решение, подходящее для одного предприятия, может оказаться катастрофическим для другого.

Как наметить успешный курс для вашего предприятия? Бхиде рекомендует задать себе следующие вопросы:

• Куда я хочу пойти? Подумайте о своих целях в бизнесе: хотите ли вы спешки, которую обеспечивает быстрый рост? Возможность поэкспериментировать с новой технологией? Прирост капитала от продажи успешной компании?

• Как я туда доберусь? Верна ли ваша стратегия? Проясняет ли это, что ваша компания будет и не будет делать? Будет ли это генерировать достаточную прибыль и рост?

• Могу ли я это сделать? У тебя есть нужный талант? Надежные источники капитала?

Импровизация заходит слишком далеко. Успешные предприниматели из числа продолжают задавать непростые вопросы о том, куда они хотят прийти — и приведет ли их путь, по которому они идут.

Идея на практике

Пристальный взгляд на три вопроса Бхиде:

Куда я хочу пойти?

Чтобы сформулировать цели предприятия, уточните:

• Чего вы хотите лично от своего бизнеса: Выход для художественного таланта? Гибкий образ жизни? Бессмертие от создания института, воплощающего ваши ценности? Быстрая прибыль?

• Требуемый тип предприятия: Например, если вы хотите в конечном итоге продать свой бизнес, вам необходимо построить устойчивое предприятие, которое может обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.И вам понадобится достаточно большая компания, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую вашего ежедневного вмешательства.

• Ваша терпимость к риску: Например, построение стабильного бизнеса влечет за собой рискованные долгосрочные ставки, в том числе доверие неопытным сотрудникам, личную гарантию долга и терпимость к задержке выплат. Стоят ли ваши цели сопутствующих рисков?

Как я туда доберусь?

Успешных стратегий:

• Дайте четкое направление: Сформулируйте политику предприятия, географический охват, возможности и структуру принятия решений — в кратких терминах, понятных сотрудникам, инвесторам и клиентам.

• Получение достаточной прибыли и роста: Убедитесь, что ваша стратегия принесет желаемые результаты в бизнесе. Например, Mothers Work, которая продает одежду для беременных женщинам-профессионалам, взлетела только тогда, когда ее основатель изменила свою стратегию с заказов по почте (которые приносили низкую прибыль из-за жесткой конкуренции) на розничные магазины.

• Служите предприятию в долгосрочной перспективе: Предвидьте будущее насыщение рынка, усиление конкуренции и крупные технологические изменения, а затем убедитесь, что ваша стратегия учитывает эти будущие сценарии.

• Установите правильный темп роста: Планируйте такой темп роста, который будет привлекать клиентов и капитал, не вызывая чрезмерного стресса у вас и ваших сотрудников.

Могу ли я это сделать?

Великая стратегия бесполезна, если вы не можете ее реализовать. Для этого вам понадобятся права:

• Ресурсы: Пополните свой штат сотрудниками, обладающими навыками, знаниями и ценностями, необходимыми для реализации вашей стратегии.Сильная рабочая сила привлекает клиентов и инвестиционный капитал.

• Инфраструктура: Создайте организационные системы, необходимые для реализации вашей стратегии. Например, предположим, что вы хотите построить географически рассредоточенный бизнес, быстро расти и в конечном итоге стать публичным. В этом случае вам нужно будет вложить значительные средства в механизмы делегирования задач, специализации рабочих ролей, прогнозирования и контроля наличия средств и ведения финансовой отчетности.

• Гибкость ролей: Для развития вашего бизнеса ваша роль должна сместиться с выполнения «настоящей работы» на обучение других этому, предписание желаемых результатов и управление рабочей средой.

Из сотен тысяч бизнес-предприятий, которые предприниматели запускают каждый год, многие так и не стартуют. Другие терпят неудачу после впечатляющих запусков ракет.

Шестилетняя компания по производству приправ привлекла постоянных клиентов, но объем продаж составил менее 500 000 долларов. Валовая прибыль компании не может покрыть ее накладные расходы или обеспечить достаточный доход основателю и членам семьи, которые участвуют в бизнесе. Дополнительный рост потребует огромного вливания капитала, но инвесторы и потенциальные покупатели не заинтересованы в небольших, малоприбыльных предприятиях, а семья исчерпала свои ресурсы.

Еще одна молодая компания, прибыльная и быстрорастущая, импортирует новинки с Дальнего Востока и продает их в крупные сетевые магазины США. Основатель, состояние которого на бумаге оценивается в несколько миллионов долларов, был номинирован на премию «Предприниматель года». Но впечатляющий рост компании вынудил его реинвестировать большую часть своей прибыли для финансирования растущих товарно-материальных запасов и дебиторской задолженности. Кроме того, прибыльность компании привлекла конкурентов и побудила клиентов иметь дело напрямую с азиатскими поставщиками.Если основатель ничего не сделает в ближайшее время, бизнес испарится.

Как и большинство предпринимателей, производители приправ и импортеры новинок получают множество сбивающих с толку советов: диверсифицируйте ассортимент своей продукции. Придерживайтесь своего вязания. Увеличьте капитал, продав акции. Не рискуйте потерять контроль только потому, что дела плохи. Делегат. Действуйте решительно. Наймите профессионального менеджера. Следите за своими постоянными затратами.

Почему все противоречивые советы? Потому что спектр возможностей и проблем, с которыми сталкиваются основатели молодых компаний, огромен.Менеджер зрелой компании может спросить: чем мы занимаемся? или Как мы можем использовать наши основные компетенции? Предприниматели должны постоянно спрашивать себя, в каком бизнесе они хотят, чтобы занимались, и какие возможности они хотели бы развивать. Точно так же организационные слабости и несовершенства, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, могут вызвать панику у менеджеров зрелой компании. Многим молодым предприятиям одновременно не хватает последовательных стратегий, конкурентных преимуществ, талантливых сотрудников, надлежащего контроля и четких отношений отчетности.

Проблемы, с которыми предприниматели сталкиваются каждый день, ошеломили бы большинство менеджеров.

Предприниматель может решать только одну или две возможности и проблемы одновременно. Следовательно, так же как родитель должен уделять больше внимания двигательным навыкам малыша, чем его или ее социальным навыкам, предприниматель должен отличать критические проблемы от обычных проблем роста.

Предприниматели не могут рассчитывать на руководство и утешение, которые авторитетная книга по воспитанию детей может предложить родителям.Люди проходят физиологические и психологические стадии в более или менее предопределенном порядке, но компании не имеют общего пути развития. Microsoft, Lotus, WordPerfect и Intuit, хотя и конкурируют в одной отрасли, развивались по-разному. У каждой из этих компаний есть своя история развития стратегии и организационной структуры, а также эволюция роли основателя на предприятии.

У каждой компании есть своя история развития систем и стратегии.

Варианты, подходящие для одного предпринимательского предприятия, могут быть совершенно неподходящими для другого. Предприниматели должны принимать невероятное количество решений, и они должны принимать решения, которые им подходят. Представленная здесь схема и сопутствующие эмпирические правила помогут предпринимателям анализировать ситуации, в которых они оказываются, расставлять приоритеты среди возможностей и проблем, с которыми они сталкиваются, и принимать рациональные решения на будущее.Эта схема, основанная на моем наблюдении за несколькими сотнями стартапов за восемь лет, не дает ответов. Вместо этого он помогает предпринимателям задавать полезные вопросы, выявлять важные проблемы и оценивать решения. Эта структура применяется независимо от того, является ли предприятие небольшой типографией, пытающейся остаться в бизнесе, или розничным продавцом каталогов, стремящимся получить сотни миллионов долларов продаж. И это работает практически на любом этапе развития предприятия. Предприниматели должны часто использовать эту структуру для оценки положения и траектории развития своих компаний, а не только при появлении проблем.

Схема состоит из трехступенчатой ​​последовательности вопросов. Первый шаг проясняет текущие цели предпринимателей, второй оценивает их стратегии достижения этих целей, а третий помогает им оценить свои возможности для реализации своих стратегий. Иерархическая организация вопросов требует, чтобы предприниматели столкнулись с основными, общими проблемами, прежде чем думать об уточнениях и деталях. (См. приложение «Руководство предпринимателя по важным вопросам».) Этот подход не предполагает, что все компании — или все предприниматели — развиваются одинаково, поэтому он не предписывает универсальную методологию достижения успеха. .

Руководство предпринимателя по важным вопросам

Уточнение целей: куда я хочу пойти?

Личные и деловые цели предпринимателя неразрывно связаны. В то время как менеджер публичной компании несет фидуциарную ответственность за максимизацию ценности для акционеров, предприниматели строят свой бизнес для достижения личных целей и, при необходимости, ищут инвесторов с аналогичными целями.

Прежде чем ставить цели для бизнеса, предприниматели должны четко обозначить свои личные цели.И они должны периодически спрашивать себя, изменились ли эти цели. Многие предприниматели говорят, что запускают свой бизнес, чтобы добиться независимости и управлять своей судьбой, но эти цели слишком расплывчаты. Если они остановятся и задумаются, большинство предпринимателей смогут определить более конкретные цели. Например, им может понадобиться выход для художественного таланта, возможность поэкспериментировать с новыми технологиями, гибкий образ жизни, радость от быстрого роста или бессмертие от создания учреждения, которое воплощает их глубоко укоренившиеся ценности.В финансовом отношении некоторые предприниматели ищут быструю прибыль, некоторые хотят получить удовлетворительный денежный поток, а другие стремятся получить прирост капитала от создания и продажи компании. Некоторые предприниматели, которые хотят создать устойчивые институты, не считают личную финансовую отдачу первоочередной задачей. Они могут отказаться от предложений о приобретении независимо от цены или дешево продать акции сотрудникам, чтобы обеспечить их лояльность к учреждению.

Только когда предприниматели могут сказать, чего они лично хотят от своего бизнеса, им имеет смысл задавать следующие три вопроса:

Какое предприятие мне нужно построить?

Долгосрочная устойчивость не касается предпринимателей, стремящихся к быстрой прибыли от постоянных сделок.Точно так же так называемые предприниматели образа жизни, которые заинтересованы только в получении достаточного денежного потока для поддержания определенного образа жизни, не нуждаются в создании бизнеса, который мог бы выжить без них. Но устойчивость — или ее восприятие — имеет большое значение для предпринимателей, которые надеются в конечном итоге продать свой бизнес. Устойчивость еще более важна для предпринимателей, которые хотят построить организацию, способную обновляться за счет смены поколений технологий, сотрудников и клиентов.

Личные цели предпринимателей также должны определять целевой размер бизнеса, который они запускают. Предприятие предпринимателя, ведущего образ жизни, не обязательно должно стать очень большим. На самом деле, слишком крупный бизнес может помешать основателю получать удовольствие от жизни или лично участвовать во всех аспектах работы. Напротив, предприниматели, стремящиеся к приросту капитала, должны создавать компании, достаточно крупные, чтобы поддерживать инфраструктуру, не требующую их повседневного вмешательства.

Каких рисков и жертв требует такое предприятие?

Построение устойчивого бизнеса, то есть такого, основным продуктивным активом которого являются не только навыки, контакты и усилия основателя, — часто связано с рискованными долгосрочными ставками.В отличие от индивидуальной консультационной практики, которая с самого начала приносит деньги, долгосрочные предприятия, такие как компании, производящие брендовые потребительские товары, нуждаются в постоянных инвестициях для создания устойчивых преимуществ. Например, предпринимателям, возможно, придется размещать рекламу, чтобы создать торговую марку. Чтобы оплачивать рекламные кампании, им, возможно, придется реинвестировать прибыль, принять долевых партнеров или лично гарантировать долг. Чтобы укрепить свои организации, предпринимателям, возможно, придется доверять неопытным сотрудникам принимать важные решения.Кроме того, может пройти много лет, прежде чем какой-либо выигрыш материализуется — если он вообще материализуется. Постоянный риск может вызвать стресс. Как заметил один предприниматель: «Когда вы начинаете, вы просто делаете это, как говорится в рекламе Nike. Вы наивны, потому что еще не сделали своих ошибок. Тогда вы узнаете обо всем, что может пойти не так. И поскольку ваш капитал теперь имеет ценность, вы чувствуете, что вам есть что терять».

Предприниматели, которые управляют небольшими предприятиями или предприятиями, ведущими образ жизни, сталкиваются с различными рисками и стрессами.Талантливые люди обычно избегают компаний, которые не предлагают опционов на акции и имеют лишь ограниченные возможности для личного роста, поэтому долгие часы работы предпринимателя могут никогда не закончиться. Поскольку личные франшизы трудно продать и часто требуется ежедневное присутствие владельца, основатели могут оказаться запертыми в своем бизнесе. Они могут столкнуться с финансовыми трудностями, если заболеют или просто перегорят. «Я все время бегу, бегу, бегу», — жалуется один предприниматель, чей бизнес приносит ему полмиллиона долларов в год.«Я работаю по 14 часов в день и не могу вспомнить, когда в последний раз брал отпуск. Я хотел бы продать бизнес, но кто захочет покупать компанию без инфраструктуры и сотрудников?»

Могу ли я принять эти риски и жертвы?

Предприниматели должны согласовать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рискнуть. Возьмем, к примеру, Джозефа Олсопа, соучредителя и президента Progress Software Corporation. Когда Олсоп основал компанию в 1981 году, ему было за тридцать, у него была жена и трое детей.По его словам, с такой ответственностью он не хотел брать на себя риски, необходимые для создания многомиллиардной корпорации, такой как Microsoft, но он и его партнеры были готовы взять на себя риски, необходимые для создания чего-то большего, чем бизнес по предоставлению персональных услуг. . Следовательно, они выбрали рыночную нишу, которая была достаточно большой, чтобы позволить им построить устойчивую компанию, но не настолько большой, чтобы привлечь гигантов отрасли. Они проработали два года без зарплаты и вложили свои личные сбережения.За десять лет они превратили Progress в публичную компанию стоимостью 200 миллионов долларов.

Чтобы поставить значимые цели, предприниматели должны согласовать то, что они хотят, с тем, чем они готовы рискнуть.

Предпринимателям следовало бы последовать примеру Олсопа и четко подумать о том, чем они являются и чем не готовы рисковать. Если предприниматели обнаруживают, что их бизнес — даже если он очень успешен — не удовлетворяет их лично, или если они обнаруживают, что достижение их личных целей требует от них большего риска и больших жертв, чем они готовы, им необходимо пересмотреть свои цели. .Когда предприниматели согласовали свои личные и бизнес-цели, они должны убедиться, что у них есть правильная стратегия.

Установка стратегии: как мне этого добиться?

Многие предприниматели начинают бизнес, чтобы воспользоваться краткосрочными возможностями, не задумываясь о долгосрочной стратегии. Однако успешные предприниматели вскоре переходят от тактической к стратегической ориентации, чтобы они могли начать создавать важные возможности и ресурсы.

Формулирование надежной стратегии является более важным для молодой компании, чем решение вопросов найма, разработка систем контроля, установление отношений отчетности или определение роли основателя.Предприятие, основанное на хорошей стратегии, может пережить неразбериху и плохое руководство, но сложные системы контроля и организационные структуры не могут компенсировать ошибочную стратегию. Предприниматели должны периодически подвергать свои стратегии следующим четырем тестам:

Хорошо ли определена стратегия?

Стратегия компании не пройдет все другие тесты, если она не дает четкого направления для предприятия. Даже индивидуальные предприниматели могут извлечь выгоду из определенной стратегии. Например, организаторы сделок, специализирующиеся на определенных отраслях или типах сделок, часто имеют лучший доступ к потенциальным сделкам, чем универсалы.Точно так же независимые консультанты могут взимать более высокую плату, если они имеют репутацию эксперта в определенной области.

Предприниматель, который хочет построить устойчивую компанию, должен сформулировать более смелую и четкую стратегию. Стратегия должна интегрировать стремления предпринимателя с конкретной долгосрочной политикой в ​​отношении потребностей, которые компания будет обслуживать, ее географического охвата, ее технологических возможностей и других стратегических соображений. Чтобы помочь привлечь людей и ресурсы, стратегия должна воплощать в себе видение предпринимателя того, куда движется компания, а не того, где она находится.Стратегия также должна обеспечивать основу для принятия решений и установления политик, которые приведут компанию к этому.

Стратегия новой компании должна воплощать в себе видение основателя того, куда движется компания, а не того, где она находится сейчас.

Стратегия, сформулированная основателями Sun Microsystems, например, помогла им принимать разумные решения по мере развития компании. С самого начала они решили, что Sun откажется от стратегии нишевого рынка, обычно используемой стартапами Кремниевой долины.Вместо этого они решили конкурировать с лидерами отрасли IBM и Digital, создавая и продавая рабочие станции общего назначения. Эта стратегия, вспоминает соучредитель и бывший президент Винод Хосла, сделала очевидным выбор Sun в отношении разработки продуктов. «Мы не стали бы разрабатывать какое-либо прикладное программное обеспечение, — объясняет он. Эта стратегия также требовала, чтобы Sun брала на себя риск создания отдела прямых продаж и обеспечения собственной поддержки на местах — как и ее гораздо более крупные конкуренты. «Нашим девизом было «Луна или бюст», — говорит Хосла.Смелое видение основателей помогло привлечь ведущие фирмы венчурного капитала и обеспечило Sun исключительную известность в своей отрасли.

Чтобы быть полезными, заявления о стратегии должны быть краткими и понятными для основных участников, таких как сотрудники, инвесторы и клиенты. Они также должны исключать действия и инвестиции, которые, хотя и кажутся привлекательными, истощают ресурсы компании. Стратегия, сформулированная настолько широко, что позволяет компании делать что угодно, равносильна отсутствию стратегии вообще.Например, заявления о том, что они занимаются досугом и развлечениями, не мешают производителю палаток управлять казино или снимать фильмы. Определение предприятия как высокопроизводительной компании по производству снаряжения для активного отдыха обеспечивает гораздо более полезную направленность.

Может ли стратегия обеспечить достаточную прибыль и рост?

После того, как предприниматели сформулировали четкие стратегии, они должны определить, позволят ли эти стратегии приносить прибыль предприятиям и расти до желаемого размера.Неспособность получить удовлетворительную прибыль должна побудить предпринимателей задать непростые вопросы: в чем источник нашего конкурентного преимущества, если таковой имеется? Действительно ли наши предложения лучше, чем у наших конкурентов? Если да, то оправдывает ли надбавка, которую мы можем взимать, дополнительные затраты, которые мы несем, и можем ли мы продать достаточный объем по более высоким ценам, чтобы покрыть наши фиксированные затраты? Если мы занимаемся товарным бизнесом, наши затраты ниже, чем у наших конкурентов? Неутешительный рост также должен вызывать опасения: достаточно ли велик рынок? Делает ли отрицательный эффект масштаба прибыльный рост невозможным?

Никакая тяжелая работа не может превратить котенка во льва.Когда новое предприятие терпит неудачу, предприниматели должны решить основные экономические проблемы. Например, многих людей привлекает бизнес по оказанию личных услуг, например, прачечные и услуги по подготовке налоговых деклараций, потому что они могут начать и управлять этим бизнесом, просто усердно работая. Им не нужно беспокоиться о противостоянии крупным конкурентам, привлечении большого капитала или разработке собственных технологий. Но факторы, облегчающие предпринимателям запуск такого бизнеса, часто мешают им достичь своих долгосрочных целей.Компании, основанные на готовности предпринимателя много работать, обычно сталкиваются с другими столь же решительными конкурентами. Кроме того, трудно сделать такие компании достаточно большими, чтобы поддерживать сотрудников и инфраструктуру. Кроме того, если сотрудники могут делать то же, что и основатель, у них мало стимулов оставаться в предприятии. Основатели таких компаний часто не могут вести тот образ жизни, которого хотят, какими бы талантливыми они ни были. Не имея возможности использовать свои навыки, они могут есть только то, что убивают.

Предприниматели, застрявшие в убыточных предприятиях и не способные обеспечить удовлетворительный рост, должны принять радикальные меры. Они должны найти новую отрасль или разработать инновационную экономию за счет масштаба или масштаба в своих существующих областях. Ребекка Матиас, например, основала Mothers Work в 1982 году, чтобы продавать одежду для беременных женщинам-профессионалам по почте. Начать бизнес по доставке по почте легко, но когда за внимание потребителей борются десятки тысяч каталогов, низкий уровень откликов обычно приводит к низкой прибыльности — реальность, с которой Матиас столкнулся после трех лет работы в бизнесе.В 1985 году она заняла 150 000 долларов, чтобы открыть первый розничный магазин, специализирующийся на одежде для беременных и работающих женщин. К 1994 году у Mothers Work было 175 магазинов с доходом около 59 миллионов долларов.

Одна из альтернатив радикальным действиям состоит в том, чтобы придерживаться провального предприятия и надеяться на большой заказ, который не за горами, или на еще большего дурака, который купит бизнес. Обе надежды обычно тщетны. Лучше всего уйти.

Устойчива ли стратегия?

Следующий вопрос, с которым должны столкнуться предприниматели, заключается в том, могут ли их стратегии служить предприятию в долгосрочной перспективе.Вопрос устойчивости особенно важен для предпринимателей, которые оказались на волне новой технологии, изменений в законодательстве или любых других изменений, экзогенных для бизнеса, которые создают ситуации, в которых предложение не может угнаться за спросом. Предприниматели, поймавшие волну, могут с самого начала преуспеть только потому, что тренд на их стороне; они соревнуются не друг с другом, а с устаревшими игроками. Но что происходит, когда волна достигает гребня? По мере того как рыночный дисбаланс исчезает, исчезают и многие из бывших высоколеток, которые так и не развили отличительных способностей и не заняли защитимых конкурентных позиций.Гонщики волн должны предвидеть насыщение рынка, усиление конкуренции и следующую волну. Они должны отказаться от подхода «я тоже» в пользу новой, более надежной бизнес-модели. Или они могут продать свой быстрорастущий бизнес по привлекательным ценам, несмотря на сомнительные долгосрочные перспективы.

Возьмем Эдварда Розена, который стал одним из основателей Vydec в 1972 году. Компания разработала один из первых автономных текстовых процессоров, и когда рынок машин резко вырос, выручка Vydec за шестой год своего существования взлетела до 90 миллионов долларов, в ней работало почти 1000 сотрудников. США и Европе.Но Розен и его партнер могли видеть, что дни автономных текстовых процессоров сочтены. Они с радостью приняли предложение Exxon о покупке компании более чем за 100 миллионов долларов.

Такое дальновидное мышление является исключением. Предприниматели в быстрорастущих компаниях часто не рассматривают стратегии выхода всерьез. Воодушевленные краткосрочным успехом, они продолжают реинвестировать прибыль в неустойчивый бизнес, пока все, что у них не остается, — это воспоминания о лучших днях.

Предприниматели, которые начинают свой бизнес не с того, чтобы поймать волну, а создав собственную волну, сталкиваются с другим набором проблем при разработке стратегии устойчивого развития.Они должны опираться на свою первоначальную силу, развивая несколько сильных сторон. Совершенно новые предприятия обычно не могут позволить себе внедрять инновации на всех фронтах. Немногие стартапы, например, могут рассчитывать на привлечение ресурсов, необходимых для вывода на рынок революционного продукта, который требует радикального прогресса в технологии, нового производственного процесса и новых каналов сбыта. Предприниматели, испытывающие нехватку денежных средств, обычно в первую очередь сосредотачиваются на создании и использовании нескольких источников уникальности и используют стандартные, легкодоступные элементы в остальной части бизнеса.Майкл Делл, основатель Dell Computer, например, сделал низкую цену доступной для покупателей персональных компьютеров, собирая стандартные компоненты в комнате общежития колледжа и продавая по почте без излишеств или значительной поддержки продаж.

Стратегия и исполнение

Обязательные к прочтению статьи из наших последних статей о стратегии и исполнении, которые выходят раз в месяц.

Стратегии захвата холма, однако, не обязательно его удержат.Модель, основанная на одной или двух сильных сторонах, устаревает, поскольку успех порождает подражание. Например, конкуренты могут легко подделать инновационный продукт предпринимателя. Но им будет гораздо труднее воспроизвести системы , которые включают в себя множество различных и взаимодополняющих возможностей. Бизнес с привлекательной линейкой продуктов, хорошо интегрированным производством и логистикой, тесными отношениями с дистрибьюторами, культурой реагирования на запросы клиентов и способностью создавать непрерывный поток инновационных продуктов нелегко скопировать.

Легко создать инновационный продукт, но инновационную бизнес-систему воспроизвести гораздо сложнее.

Предприниматели, создающие желаемые франшизы, должны быстро найти способы расширить свои конкурентные возможности. Например, первый продукт стартапа Intuit, Quicken, имел более привлекательные функции и был проще в использовании, чем другие программы для управления личными финансами. Однако Intuit осознала, что конкуренты также могут сделать свои продукты простыми в использовании, поэтому компания воспользовалась преимуществом своего первого лидерства, чтобы инвестировать в различные сильные стороны.Intuit укрепила свои позиции среди дистрибьюторов, представив семейство продуктов для малого бизнеса, включая бухгалтерскую программу QuickBooks. По словам основателя и председателя компании Скотта Кука, он привнес сложные маркетинговые методы в отрасль, которая «рассматривала звонки клиентов как помеху священному искусству программирования». Он установил превосходный процесс разработки продукта с многофункциональными командами, включающими маркетинговую и техническую поддержку. Кроме того, Intuit вложила значительные средства в бесплатное предоставление клиентам первоклассной технической поддержки.

Являются ли мои цели роста слишком консервативными или слишком агрессивными?

После определения или переопределения бизнеса и проверки его базовой устойчивости предприниматель должен определить, соответствуют ли планы его роста. Разные предприятия могут и должны расти разными темпами. Задание правильного темпа так же важно для молодого бизнеса, как и для начинающего велосипедиста. В любом случае, слишком быстрое или слишком медленное движение может привести к падению. Оптимальные темпы роста для молодого предприятия зависят от многих взаимозависимых факторов.(См. вкладыш «Определение правильной скорости роста».)

Реализация стратегии: смогу ли я это сделать?

На третий вопрос, который предприниматели должны задать себе, может быть труднее всего ответить, потому что он требует самого искреннего самоанализа: смогу ли я реализовать стратегию? Отличные идеи не гарантируют отличной работы. Многие молодые компании терпят неудачу, потому что предприниматель не может реализовать стратегию; например, у предприятия могут закончиться наличные деньги, или предприниматель может быть не в состоянии производить продажи или выполнять заказы.Предприниматели должны изучить три области — ресурсы, организационные возможности и свои личные роли — чтобы оценить свою способность реализовать свои стратегии.

Есть ли у меня нужные ресурсы и отношения?

Нехватка талантливых сотрудников часто является первым препятствием на пути к успешной реализации стратегии. На начальном этапе многие предприятия не могут привлечь первоклассных сотрудников, поэтому основатели сами выполняют большинство важнейших задач и нанимают в помощь всех, кого могут.После этого начального периода предприниматели могут и должны быть амбициозными в поиске новых талантов, особенно если они хотят, чтобы их бизнес рос быстро. Предприниматели, которые надеются, что смогут превратить малоквалифицированных и неопытных сотрудников в звездных исполнителей, в конце концов, вместе с основателем Intuit Куком, приходят к выводу, что «вы не можете тренировать рост». Более того, после того, как предприятие установит даже короткий послужной список, оно может привлечь сотрудников гораздо более высокого уровня.

Предприниматели, которые надеются превратить низкоквалифицированных сотрудников в звездных исполнителей, почти всегда разочаровываются.

Определяя, как обновить рабочую силу, предприниматели должны решить множество сложных и деликатных вопросов: следует ли мне набирать людей на определенные места или, как это обычно бывает в организациях, испытывающих нехватку талантов, следует создавать должности для многообещающих кандидатов? Будут ли новобранцы управлять или заменять существующих сотрудников? Насколько масштабными должны быть замены? Должен ли процесс замены быть постепенным или быстрым? Должен ли я, с моей личной привязанностью к бизнесу, сам принимать решения об увольнении или я должен привлечь посторонних?

Молодому предприятию нужны не только внутренние ресурсы.Предприниматели также должны учитывать своих клиентов и источники капитала. Венчурные проекты часто начинаются с клиентов, которых они могут привлечь быстрее всего, но которые в конечном итоге могут оказаться не теми клиентами, которые нужны компании. Точно так же предприниматели, которые начинают с самозагрузки, используя деньги друзей и родственников или кредиты в местных банках, часто должны находить более богатые источники капитала для создания устойчивого бизнеса.

Чтобы новое предприятие выжило, некоторые ресурсы, которые изначально были внешними, должны стать внутренними.Многие стартапы сначала функционируют как виртуальные предприятия, потому что основатели не могут позволить себе производить собственное производство и нанимать сотрудников, а также потому, что они ценят гибкость. Но гибкость, связанная с владением небольшим количеством ресурсов, — палка о двух концах. Точно так же, как молодая компания может прекратить размещать заказы, поставщики могут перестать их выполнять. Кроме того, компания без активов сигнализирует клиентам и потенциальным инвесторам о том, что предприниматель может не рассчитывать на долгосрочную перспективу. Бизнес без сотрудников и твердых активов также может быть трудно продать, потому что потенциальные покупатели, вероятно, будут беспокоиться о том, что компания исчезнет с уходом основателя.Чтобы построить устойчивую компанию, предпринимателю, возможно, придется подумать о вертикальной интеграции или замене субподрядчиков штатными сотрудниками.

Насколько сильна организация?

Способность организации реализовать свою стратегию зависит от ее «жесткой» инфраструктуры — ее организационной структуры и систем — и от ее «мягкой» инфраструктуры — ее культуры и норм.

Жесткая инфраструктура, в которой нуждается предпринимательская компания, зависит от ее целей и стратегии.(См. вкладыш «Инвестиции в организационную инфраструктуру».) Некоторые предприниматели хотят строить территориально рассредоточенные предприятия, реализовывать синергетический эффект за счет совместного использования ресурсов между бизнес-подразделениями, добиваться преимущества первопроходца за счет быстрого роста и, в конечном итоге, стать публичными. Они должны вкладывать больше средств в организационную инфраструктуру, чем их коллеги, которые хотят строить простые бизнесы в одном месте, но с осторожностью.

Скорость роста предприятия дает важный ключ к пониманию того, вложил ли предприниматель слишком много или слишком мало в структуру и системы компании.Если производительность вялая — если, например, рост отстает от ожиданий, а новые продукты опаздывают — чрезмерные правила и контроль могут душить сотрудников. Если, напротив, бизнес быстро растет и набирает долю, более вероятной проблемой являются неадекватные механизмы отчетности и контроля. Когда новое предприятие развивается быстрыми темпами, предприниматели должны одновременно возлагать на новых сотрудников значительную ответственность и очень внимательно следить за их финансами. Такие компании, как Block-buster Video, справляются с этой задачей, предоставляя рядовым сотрудникам всю возможную операционную автономию, сохраняя при этом жесткий централизованный финансовый контроль.

Культура развивающейся организации также оказывает глубокое влияние на то, насколько хорошо она может реализовать свою стратегию. Культура определяет личности и темпераменты рабочей силы; одинокие волки вряд ли захотят работать в согласованной организации, в то время как застенчивые интроверты могут избегать шумных компаний. Культура заполняет пробелы, которые не предусмотрены письменными правилами организации. Культура определяет степень, в которой отдельные сотрудники и организационные единицы конкурируют и сотрудничают, а также то, как они относятся к клиентам.Культура больше, чем любой другой фактор, определяет, сможет ли организация справиться с кризисами и перерывами в росте.

В отличие от организационных структур и систем, которые предприниматели часто копируют у других компаний, культура должна создаваться индивидуально. Например, многие производители программного обеспечения обнаружили, что непринужденная организация не может хорошо конкурировать с Microsoft. Буйство начинающей торговой операции может отпугнуть консервативных клиентов, которых предприятие хочет привлечь.Однако культура, соответствующая стратегии компании, может привести к впечатляющим результатам. Physician Sales & Service (PSS), компания по распространению медицинской продукции, выросла с 13 миллионов долларов в 1987 году до почти 500 миллионов долларов в 1995 году, с 5 отделений во Флориде до 56 отделений, охватывающих все штаты континентальной части США, и с 120 сотрудников до 1800. Как и другие быстрорастущие компании, PSS имеет жесткий финансовый контроль. Но, как говорит венчурный капиталист Томас Дикерсон, «PSS была бы просто еще одной эффективно управляемой дистрибьюторской компанией, если бы ее корпоративная культура не была одержима удовлетворением потребностей клиентов и поддержанием меритократии.Сотрудники PSS мотивированы культурой предоставления непревзойденного обслуживания клиентов».

Когда предприниматели пренебрегают формулированием организационных норм и вместо этого нанимают сотрудников в основном за их технические навыки и полномочия, их организации создают культуру случайно, а не намеренно. Личности и ценности сотрудников первой волны формируют культуру, которая может не соответствовать целям и стратегиям основателей. После того, как культура установлена, ее трудно изменить.

Когда предприниматели не перестают думать о культуре, их компании создают ее случайно, а не намеренно.

Могу ли я сыграть свою роль?

Предприниматели, стремящиеся управлять малыми предприятиями, на которых они выполняют все важные задачи, никогда не должны менять свою роль. Например, в компаниях, предоставляющих персональные услуги, партнеры-основатели часто выполняют работу с клиентами с момента основания компании до выхода на пенсию. Однако преобразование молодого предприятия в организацию, способную к независимому существованию, требует, чтобы учредители взяли на себя новые роли.

Основатели не могут создавать самодостаточные организации, просто «отпуская».«Прежде чем у предпринимателей появится возможность делать меньше, они сначала должны делать гораздо больше. Если бизнес-модель не является устойчивой, они должны создать новую. Чтобы обеспечить ресурсы, требуемые амбициозной стратегией, они должны управлять восприятием поставщиков ресурсов: потенциальных клиентов, сотрудников и инвесторов. Чтобы построить предприятие, которое сможет функционировать без них, предприниматели должны разработать структуру и системы организации и сформировать ее культуру и характер.

В то время как они набрасывают широкое видение будущего, предприниматели также должны управлять, как если бы компания была на грани разорения, сохраняя жесткий контроль над расходами и мониторингом производительности.Они должны вдохновлять и обучать сотрудников, одновременно сталкиваясь с неприятными последствиями увольнения тех, кто не сможет расти вместе с компанией. Билл Насси, соучредитель компании Da Vinci Systems Corporation, производящей программное обеспечение, вспоминает, что увольнение сотрудников, которые «боролись, плакали и жертвовали ради компании», было самым трудным делом, которое ему когда-либо приходилось делать.

Подробнее о

Немногие успешные предприниматели когда-либо играли чисто провидческую роль в своих организациях. Они по-прежнему глубоко вовлечены в то, что Авраам Залезник, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса имени Коносуке Мацусита, называет «настоящей работой» своих предприятий.Марвин Бауэр, партнер-основатель McKinsey & Company, продолжал вести переговоры и руководить исследованиями для клиентов, в то же время руководя фирмой за счет значительного расширения ее размера и географического охвата. Билл Гейтс, соучредитель и генеральный директор многомиллиардного производителя программного обеспечения Microsoft, как сообщается, до сих пор проверяет код, который пишут программисты.

Но роли основателей должны измениться. Гейтс больше не пишет программ. Майкл Робертс, эксперт по предпринимательству, предполагает, что роль предпринимателя должна развиваться от выполнения работы к обучению других, как это делать, к предписанию желаемых результатов и, в конечном итоге, к управлению общим контекстом, в котором выполняется работа.Один предприниматель говорит о переходе от квотербека к тренеру. Какой бы ни была метафора, идея состоит в том, что лидеры стремятся получить все большее влияние от того, что они делают. Они достигают этого, например, уделяя больше внимания формулированию маркетинговых стратегий, чем продажам; обсуждение и рассмотрение бюджетов, а не непосредственное руководство работой; разработка планов поощрения, а не установление вознаграждения отдельных сотрудников; ведение переговоров о приобретении компаний вместо стоимости канцелярских товаров; и разработка общей цели и организационных норм, а не продвижение продукта за дверь.

Таким образом, оценивая свои личные роли, предприниматели должны спросить себя, постоянно ли они экспериментируют с новой работой и обязанностями. Основатели, которые просто тратят больше времени на выполнение одних и тех же задач и принятие одних и тех же решений по мере роста бизнеса, в конечном итоге препятствуют росту. Им следует спросить себя, приобрели ли они в последнее время какие-либо новые навыки. Например, предприниматель, который является инженером, может овладеть финансовым анализом. Если основатели не могут указать на новые навыки, они, вероятно, зашли в тупик и их роли не развиваются.

Предприниматели должны спросить себя, действительно ли они хотят меняться и учиться. Люди, которым нравится принимать новые вызовы и приобретать новые навыки (опять же Билл Гейтс), могут вывести предприятие из стадии стартапа к доминированию на рынке. Но некоторые люди, такие как Х. Уэйн Хуизенга, движущая сила Waste Management и Blockbuster Video, гораздо счастливее двигаться дальше, чтобы сдвинуть с мертвой точки другие предприятия. Предприниматели несут ответственность перед собой и перед людьми, которые зависят от них, чтобы понять, что их лично удовлетворяет и что расстраивает.

Многие великие предприятия берут начало из скромных импровизированных начинаний. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались создать индикатор неисправности стопы для боулинга и тюнер для губной гармошки, прежде чем разработать свой первый успешный продукт — звуковой осциллятор. Основатель Wal-Mart Stores Сэм Уолтон начал с покупки того, что он называл «настоящей собакой», во франчайзинговом магазине в Ньюпорте, штат Арканзас, потому что его жена хотела жить в маленьком городке. Быстрое реагирование, пробы и ошибки были важнее для этих компаний на этапе стартапа, чем предвидение и планирование.Но чистая импровизация — или удача — редко приводит к долгосрочному успеху. Hewlett-Packard могла бы по-прежнему оставаться малоизвестной компанией, если бы ее основатели в конце концов не приняли осознанных решений о линейках продуктов, технологических возможностях, долговой политике и организационных нормах.

Предприниматели с их сильным стремлением к действию часто избегают думать о больших проблемах целей, стратегий и возможностей. Рано или поздно они должны сознательно структурировать такое исследование своих компаний и своей жизни.Чтобы добиться прочного успеха, предприниматели должны постоянно задавать непростые вопросы о том, куда они хотят прийти и приведет ли их путь, по которому они идут.